我們不只是一家台灣公司

我們不只是一家台灣公司


  前一陣子綠學院專欄文章介紹過的固態電池,其本地僅存的一間固態電池公司輝能科技在法國宣布投資決定時說「我們不再是一家臺灣公司」,引起國內不少議論,驚動到經濟部長親自打電話去理解,出來後釐清輝能科技說的是「我們不只是一家臺灣公司」,稱媒體報導引述錯誤落差大。

  一間公司評估在外地擴廠比在本地擴廠有效益,這中間定有許多複雜的因素,自然也有行內人的辛酸,這麼多年來電池產業在國內一直沒有受到重視,人才招募也被半導體產業擠壓得很厲害,公司去更有養分的土壤求生存,很奇怪嗎?

  你可能會問,臺灣是沒人才,還是沒資金?沒技術?沒市場?臺灣是不是不適合發展電池、儲能及電動車產業?這裡面有一個有趣的邏輯,我們為什麼執著這些電池或產業一定要是臺灣公司?這麼需要讓世界看見臺灣,我們這麼不自信的原因是什麼?

  我們要很誠實地說,臺灣確實市場不夠大。我們人口不算多,不可能要求每個人買很多儲能、電動車,但不只是臺灣的問題,除了中國大陸之外的其他國家,現在人人都覺得自己國家市場不夠大。

  如果不是市場問題,有沒有可能是人才的問題?在跟幾位綠色帶路人討論之後,我們決定整理出電池業的日常營運縮影,讓你也一探奧秘。

基礎研究不足,會落入方向的錯誤;戰略研究不足,會落入選擇的錯誤

  首先,當我們在談人才問題的時候,要注意創辦人、老闆、投資人、股東也是人才的一部分,人才不單指「下面的人」,「上面的人」亦同。大部分電池公司都是快快快,為了生存,或是為了滿足投資人的要求,只要能賺的錢,即便是不擅長的領域,公司都想賺。

  舉個例子,一家擁有電池模組生產線的公司,具備電池產線架設的能力及場地優勢,可存放大量的電池模組,只要繼續升級產線技術,將其開發全自動化製程,降低製造成本,就可以放量達到經濟規模。但是投資人一來開會,覺得公司這樣沒有技術壁壘,於是要求在產線尚未成熟時要投入模組研發資源,但培養一個電池模組部門,從人才的招募到養成都需要花時間,即便是臺灣最一流的人才都被吸引進來了,人才與人才之間也需要一段很長時間的磨合,這些都不是錢砸下去就能解決的問題。

  投資人都會說,擔心磨合問題,就花錢將整個團隊挖過來就好,直接挖人買技術,用錢換時間。乍看之下錢是萬能的,但只能暫時解決公司人才荒,卻也同時累積業界彼此之間的仇恨值,因為你挖了別人好不容易培養起來的團隊,別間公司業務受到影響,以後難道不會伺機報仇嗎。

組隊打天下才是硬道理人人都知道,但為什麼電池業做不到?

  還沒完,公司接下來將遇到一個更致命的問題:文化差異。

  電池公司若是製造起家的,就是製造業的文化;設計起家的,就是設計的文化;系統整合起家的,就是系統整合的文化。文化是公司的DNA,從大到小的思維、組織架構、決策、格局都是由這個DNA去推演,舊有的文化會影響公司新事業的格局及佈局,新的一幫人進駐公司後,電動車及新能源市場又都屬新的領域及應用,怎麼可能用舊思維迎接新賽局呢?

  每間公司資源及專長都有限,理想上,我們應該各施所長,發揮自己擅長的領域,電芯廠、模組廠及系統廠分工組成小型的團隊,達到風險共擔、利益共享的生態結構,用有限的資源達到最大化的價值。道理人人都知道,但為什麼電池業做不到?

  這幾年臺灣電池產業也不是沒有公司互相結盟的案例,不過信任感並不容易培養,老闆最後只好選擇公司一條龍,什麼都做,自己掌握技術及資源,這是老闆容易掉入的陷阱。

下一代的電池公司需要三種特質:開放創新的環境、專業領導、成為客戶的好朋友

  重要的不是公司是否要一條龍,而是公司要如何經營出一種有利於生存的文化。國內有電池廠宣稱技術保密做到與半導體廠一樣的高標準,員工僅能攜帶公務機進入廠區,確實資訊都不外流了,但也同步限制了使用資訊溝通的便利性,而電池產業需要供應鏈協作,從電芯做到模組再堆疊成電池包,跨公司的研發團隊知識共享極為重要,能夠研發出電芯不難,但如何在電池模組及電池包的組裝及結構設計中做到電動車或儲能客戶要求的高效能又兼顧安全性,就需要讓研發團隊有動機日以繼夜埋首苦幹,如果沒有創造出一種坦誠溝通、互相學習的組織文化,大家這麼拚難道只是為了高薪而已嗎?應該不是吧! 

  所有的電池公司都必須追求深耕技術,因此公司文化也必須是專業領導,減少辦公室政治對工程師們的消耗,技術能力強的人很容易瞧不起比他差的人,但技術領先不見得代表市場接受度高,能跟車廠或儲能系統廠密切合作,成為客戶的好朋友,才是最高段的技術啊!

  願我們不再因為聽到一間公司又去了海外而感到憤怒或沮喪,我們真正該關注的是我們的眼界,因為眼界決定企業的世界。

(封面來源:iStock)

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